Organisatie 2020 – deel 3: de veranderende rol van managers

De veranderende rol van managers op de werkvloer – van aansturen naar faciliteren

In deel 1 van dit artikel werd duidelijk dat organisaties, om in een snel veranderende omgeving bestaansrecht en toegevoegde waarde te blijven behouden, behoefte hebben aan mensen met andere vaardigheden. Deze door het Amerikaanse Institute for the Future beschreven ‘Future Work Skills’ gaan niet zo zeer over kennis, maar over aanpassings- en leervermogen. Ook werd in deel 2 duidelijk dat de in organisaties aanwezige generaties allen over vaardigheden en kennis beschikken, waarbij zij elkaar nodig hebben en samen dienen te werken, waarbij overbrugging van de verschillen in opvattingen en behoeften tussen hen noodzakelijk is. In dit derde en laatste deel wordt de veranderende rol van de managers in dit samenwerkingsproces duidelijk.

Benutten potentieel

Gebruik maken van het potentieel van alle aanwezige werknemers, stimuleren van en selecteren op aanpassings– en leervermogen, dit laatste met name bij selectie van nieuwe medewerkers. De samenwerking tussen oude en nieuwe generaties en benutten van de verschillen. Voorgaande betekent dat ook managers in organisaties op een andere manier naar organisaties en medewerkers moeten gaan kijken, los van wat dit van henzelf vraagt, want ook zij zullen over voldoende aanpassings- en leervermogen moeten beschikken.

Leiderschap in verandering: leren loslaten

De managementmethode om leiding te geven aan organisaties waarin in dynamische en complexe samenwerkingsverbanden – en omstandigheden wordt gewerkt, is een andere dan in traditionele industriële organisaties. Werken in dynamische en complexe samenwerkingsverbanden vraagt om autonome, goed opgeleide werknemers, die zoveel mogelijk zelfstandig opereren en reageren en ingewikkelde zaken in grote mate zelf kunnen oplossen.

Het vraagt tevens om medewerkers die zelf hun verantwoordelijkheid nemen en behoefte hebben aan regelvrijheid. Dit impliceert een gelijkwaardige relatie met hun werkgever / manager van dat moment. Waarbij de leiderschapsstijl loslaten is, in plaats van controleren.

Kernwaarden, motivatie en drijfveren

Het betekent dat managers meer nog dan voorheen moeten streven naar een goede aansturing op de kernwaarden van de organisatie en de verbinding moeten leggen naar de motivatie en drijfveren van medewerkers. Door het steeds vaker tijdelijke karakter van samenwerkingsverbanden, het meer projectmatig met elkaar samenwerken waarbij resultaten van belang zijn en beoordeeld worden, wordt zelforganisatie van medewerkers in de organisatie steeds belangrijker. De kernwaarden van het project of de tijdelijke organisatie zijn hierbij dan de richtlijn. De rol van managers hierin wordt dan beperkt tot het zorgen dat iedere medewerker zijn bijdrage in het geheel begrijpt en tevens voldoende van zijn eigen belang daarin terugziet. Op die manier zullen medewerkers vaak vanuit zichzelf doen wat nodig is.

Van de nieuwe managers wordt verwacht dat zij:

  • Helder communiceren over de te verwachten resultaten;
  • Een goede werksfeer bevorderen;
  • Stimuleren, coachen en faciliteren;
  • Eerlijke opbouwende kritiek geven;
  • Alleen ingrijpen als het anders niet kan;
  • Niet bang zijn om onderscheid te durven maken, maar ook oog hebben voor onderlinge samenhang en een goede samenwerking.

Soft skills

Bovenstaande opsomming maakt duidelijk, dat het meer om “soft skills” gaat zoals coachen, stimuleren van ontwikkeling, transparantie, en een resultaatgerichte en motiverende houding. Soft skills die echter keihard resultaat opleveren als ze ervoor zorgen dat mensen ingezet worden op hun kwaliteiten, zodat ze de gewenste opbrengsten voor de organisatie kunnen opleveren.

De manager die slaagt met voldoende rapportcijfers in bovenstaande lijstje heeft de toekomst van organisaties in de hand, en is zijn waarde in goud waard.

Tijd dus om in uw organisatie niet alleen eens kritisch naar uw medewerkers te kijken, maar ook naar leiderschap.  Met oog voor de “future work skills” en een gedegen strategische personeelsplanning.

>> Meer lezen:  Hoe blijf je toekomstbestendig als manager? Of Neem contact op voor een  adviesgesprek.

 

 

Over Petra Otten

Petra Otten is expert in leiderschaps-, team- & organisatieontwikkeling. Al ruim 20 jaar adviseert, traint en coacht zij professionals, teams en leidinggevenden. Sinds 2011 doet zij dit vanuit haar eigen organisatie inTouch HRM in Rotterdam. Haar aanpak is no-nonsens, to the point, nuchter en met humor. In haar werk combineert zij kennis en jarenlange ervaring op het gebied van HRM, bedrijfskunde, assessments en coaching die zij heeft opgedaan bij corporate organisaties als ING, PwC en Randstad, en bij organisaties in zorg en onderwijs. Petra gelooft dat als je doet waar je goed in bent én waar je hart ligt, dit leidt tot werkgeluk en duurzame inzetbaarheid.

2 comments

Geen reactie mogelijk

Bij het gebruik van deze website kan het zijn dat deze cookies plaatst voor bepaalde functies op de website. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op "cookies toestaan" om u de best mogelijke browse-ervaring te bieden. Als u deze website blijft gebruiken zonder uw cookie-instellingen te wijzigen of als u hieronder op "Accepteren" klikt, stemt u daarmee in.

Sluiten