inTouch HRM De Flexibele Organisatie Deel 2

De flexibele organisatie – deel 2

Best practices van organisaties met meer zelfsturing.

Dit artikel is deel 2 in een drieluik over flexibel organiseren In dit tweede deel komen best practices aan de orde, zoals “Holacratie”,  als antwoord op de disruptieve omgeving van organisaties, o.a. veroorzaakt door versnelde technologische ontwikkelingen. 

Belangrijke managementtaken in organisaties

Onderstaande taken worden vaak bij een manager belegd:

  • Distributie van informatie van en naar de juiste plek in en buiten organisaties;
  • Aansturen van complexe samenwerkingsverbanden waarbij overzicht noodzakelijk is;
  • Een aanspreekpunt zijn voor het team;
  • Coördinatie van taken;
  • Knopen doorhakken bij lastige en complexe keuzes;
  • Feedback en bijsturing van activiteiten in teams/organisatie.

De discussie is niet of deze taken wel of niet relevant zijn in organisaties. Dat zijn ze wel degelijk. Maar de gedachte dat deze bij een aparte persoon, een manager, belegd moeten worden is niet per definitie juist. In een op meer zelf management gerichte inrichting van organisaties wordt de management functie dan ook niet vergeten of uitgebannen, maar worden de taken van de manager belegd in het team, en over meerdere mensen verdeeld. Het team verricht alle taken die nodig zijn om optimaal samen te werken met elkaar en met interne en externe stakeholders.

Terug naar de vraag of alle managers afgeschaft moeten worden in organisaties.Het zal zo’n vaart niet lopen. Wel zal de ontwikkeling naar minder managers en meer zelfsturing verdergaan, ingegeven door de eerder beschreven ontwikkelingen.

Experts zoals Ben Kuiken (boek: ‘De laatste Manager”) zijn van mening dat het nog wel vijftig jaar zal duren voordat “manager” als beroep kan worden bijgeschreven in het historische rijtje van dorpsomroeper of kolenboer.

Voorbeelden van – min of meer – managerloze organisaties

Duidelijke casebeschrijvingen van organisaties die nu al volledig managers loos functioneren zijn Morningstar (beschreven door G. Hamel in HBR, 2011) en in Nederland Buurtzorg (Jos de Blok). Tussenvorm van zelfsturende organisaties vinden we bij Zappos.

Bij Google werken weliswaar managers, maar deze zijn, volgens HR baas Laszlo Bock, volledig faciliterend aan de professionals, die zelf hun eigen werk en scholing organiseren.

Een vorm van zelfsturing is Holacratie, een term die in 2007 is geclaimd door Brian Robertson, ook verantwoordelijk voor de cases bij Morning Star, Precision Nutrition en David Allen Company. Zappos heeft zich laten inspireren door de case van Morningstar en heeft recentelijk besloten om zonder managers verder te gaan, om het proces naar volledige zelfsturing een boost te geven.

Holacratie als start van meer zelfsturing en minder managers

De Wikipedia definitie van Holacratie luidt: een besturingsmodel voor organisaties waarbij geen top-down management plaatsvindt maar waarbij sprake is van distributie van autoriteit over alle medewerkers in de organisatie. Door de dynamische, transparante vorm is een organisatie in staat om voortdurend bij te sturen.

In een Holacratie staat de missie (purpose) van de organisatie centraal en bepaalt deze de doelstellingen en activiteiten van een ieder in de organisatie.  Eigenlijk vreemd dat dit niet in elke organisatie het uitgangspunt is.

Het gaat bij Holacratie om een organische, platte structuur, cirkels (teams) en rollen i.p.v. functies. In de rollen is een duidelijke scope en doelstelling van de rol geformuleerd, waarmee een vaststelling en afbakening plaatsvindt van de verantwoordelijkheden van een rolhouder.

“Accountability” (afspraken nakomen) geeft medewerkers invloed op beslissingen van het team en “Reputational Capital” (de score op collegialiteit, bereidwilligheid om anderen te helpen) is de basis voor het bestaansrecht maar ook de beoordeling en (ongelijke!) beloning van teamleden binnen de organisatie.

Uitgangspunten voor het Holacratisch gedachtengoed zijn:

  • Ik doe waar ik van hou (I get to do what I love);
  • Ik heb regelvrijheid in hoe ik mijn werk inricht (I get to have some say in shaping my work);
  • Ik krijg een reële beloning (I am adequately paid);
  • Ik krijg voldoening uit mijn werk (I can do great work);
  • Mijn bijdrage telt (My work is respected).

Zo geformuleerd zouden deze uitgangspunten direct als basis kunnen gelden voor de manier waarop organisaties hun werk organiseren en mensen hierin de ruimte geven om hun bijdrage te leveren aan de organisatie. Hierdoor zou het medewerkers betrokkenheidspercentage dat nu rond de 9% ligt in Europa wel eens fors kunnen stijgen.

Ook dit zou dus een reden kunnen zijn om meer ruimte voor zelfmanagement in organisaties te creëren, naast de overige voordelen die al ter sprake kwamen in dit artikel.

De uitgangspunten van een inrichting van de organisatie volgens Holacratie:

  • Niemand heeft een baas (uitgangspunt is dat professional zichzelf kan aansturen);
  • Medewerkers onderhandelen over wederzijdse verantwoordelijkheden met hun collega’s;
  • Iedereen heeft de mogelijkheid om het geld van de organisatie aan te wenden;
  • Iedereen is zelf verantwoordelijk voor de benodigde instrumenten “tools” om zijn werk te kunnen doen;
  • Er is geen sprake van titels of promoties;
  • Besluiten over beloning worden in de groep/ het team genomen en gedragen en zijn gebaseerd op “accountability” en “reputational capital, oftewel betrouwbaarheid en collegialiteit.

In verregaande zelfsturende organisaties wordt tevens conflicthantering en eventueel ontslag in stappen genomen zonder tussenkomst van een manager. Eerst zal een conflict in een team worden opgelost via mediation, een medewerker die in een bepaalde rol niet functioneert zal eerst de gelegenheid krijgen een rol te vervullen die beter past bij zijn competenties en ontwikkelmogelijkheden. Pas in een uiterst stadium zal de “eindbaas” een besluit nemen over een eventueel ontslag, hierbij te allen tijde het team consulterend. Democratie ten top!

In het derde en laatste deel van dit drieluik zal ingegaan worden op de benodigde competenties van organisaties, managers en medewerkers om in een vorm van minder of meer verregaande zelfsturing te functioneren en succesvol te kunnen zijn.

Vrijblijvend advies

Hoe zelfsturend is uw organisatie? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

 

Over Petra Otten

Petra Otten is expert in leiderschaps-, team- & organisatieontwikkeling. Al ruim 20 jaar adviseert, traint en coacht zij professionals, teams en leidinggevenden. Sinds 2011 doet zij dit vanuit haar eigen organisatie inTouch HRM in Rotterdam. Haar aanpak is no-nonsens, to the point, nuchter en met humor. In haar werk combineert zij kennis en jarenlange ervaring op het gebied van HRM, bedrijfskunde, assessments en coaching die zij heeft opgedaan bij corporate organisaties als ING, PwC en Randstad, en bij organisaties in zorg en onderwijs. Petra gelooft dat als je doet waar je goed in bent én waar je hart ligt, dit leidt tot werkgeluk en duurzame inzetbaarheid.

Bij het gebruik van deze website kan het zijn dat deze cookies plaatst voor bepaalde functies op de website. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op "cookies toestaan" om u de best mogelijke browse-ervaring te bieden. Als u deze website blijft gebruiken zonder uw cookie-instellingen te wijzigen of als u hieronder op "Accepteren" klikt, stemt u daarmee in.

Sluiten