Waar gewerkt wordt worden fouten gemaakt. Maar soms is de cultuur er niet naar om risico’s naar elkaar uit te spreken. Dan ligt de druk vanuit het management zo hoog, dat de psychologische veiligheid om zich uit te spreken ontbreekt.  Mensen onderling bespreken wel risico’s en onmogelijkheden om het werk te doen, maar zij durven dit niet met hun manager te bespreken uit angst hierop te worden afgerekend. Gevolg is ernstige fouten die voorkomen hadden kunnen worden als risico’s eerder waren gemeld. Ook vindt soms fraude plaats om maar aan de eisen van het hogere management te kunnen voldoen. Zo ontstaat een verziekte werkcultuur waarin niemand zich meer durft uit te spreken. Een bijzonder belangrijke vraag luidt derhalve: “Hoe maak je zo’n verziekte werkcultuur beter?” In dit artikel gaan we in op de antwoorden op deze vraag.

Verziekte werkcultuur: oorzaak van fouten en ongelukken

Harvard professor Amy C. Edmondson noemt in haar boek ‘De onbevreesde organisatie’ talloze voorbeelden van bedrijven waarbij een verziekte werkcultuur oorzaak is van fouten en ernstige ongelukken.  Voorbeelden zijn aangetroffen bij Volkswagen (Het bekende “Dieselgate”,  waarbij technici zich wijdden aan het ontwerpen van sjoemelsoftware in plaats van het benoemen van de onmogelijke ontwerp eisen van het hoger management) en Boeing (Recente vliegtuigongelukken met de Boeing 737 max, als gevolg van het slecht met elkaar communiceren en het maken van fouten in de constructie van het vliegtuig). Maar de problemen als gevolg van een verziekte werkcultuur zijn helaas niet tot deze twee beperkt. In Nederland kennen wij de schandalen inmiddels bij de Belastingdienst en ook bij Justitie & Veiligheid wordt gesproken over een verziekte werkcultuur.

Uitgangspunten van een veilige cultuur

Volgens Edmondson begint een veilige werkcultuur bij het senior management. De taak van senior leiders is om een veilige cultuur te bouwen,  waarin iedereen vanzelfsprekend wordt uitgenodigd om zich uit te spreken en zijn of haar professionele zorgen te uiten.  Zij noemt ik het artikel drie uitgangspunten hiervoor:

1) Creëer het podium door heldere (team) doelen te formuleren

Maak duidelijk dat je het belangrijk vindt om tijdig van veiligheids- en kwaliteitsrisico’s op de hoogte te zijn omdat deze de lange termijn resultaten bepalen. Benoem dit spanningsveld bij ontwikkeling van nieuwe producten zodat men zich niet geremd voelt om met slecht nieuws te komen. Uiteindelijk is het doel om gezamenlijk een product of dienst te produceren, die  voldoet aan alle kwaliteits- en veiligheidseisen. Bij diensten, bijvoorbeeld aan burgers of kwetsbare groepen,  gaat het daarbij tevens om het waarborgen van ‘de menselijke maat’.

2) Nodig mensen expliciet uit om hun zienswijze te delen

Accepteer geen stilte bij expertmeetings. Stel vragen aan mensen, laat ze hun bedenkingen uiten en vraag hen hoe zij bepaalde zaken zouden aanpakken. Wees bereid om zaken ook vanuit hun standpunt/visie te bekijken. Dit betekent ook dat je jezelf als leider transparant opstelt en jezelf als mens laat zien. Dit zorgt dat de uiteindelijke drempel minder hoog wordt voor je medewerkers om zich uit te spreken.

3) Don’t kill the messenger

Reageer te allen tijde positief op de boodschapper van onheil. Anders blijft angst de werkvloer beïnvloeden en dat is killing voor de creativiteit en teamwork. Reageer dus altijd constructief en positief op geuite zorgen of slecht nieuws. Stel open vragen en stel je oordeel uit. Je weet nooit hoeveel moeite het mensen heeft gekost om zich uiteindelijk naar jou uit te spreken. Focus op mogelijke oplossingen. Nodig uit tot ideeën en kijk of mensen bereid zijn om te helpen een oplossing te vinden voor problemen die zich voordoen.

Leidinggeven op afstand en een veilige werkcultuur

Door de huidige situatie waarin teams op afstand met elkaar samenwerken wordt het risico dat mensen zich niet uitspreken alleen maar groter. Je zult als leider dus manieren moeten vinden om de openheid en veilige cultuur actief te (blijven) bouwen met elkaar. Transparantie over hoe je daar zelf in staat en hulp vragen zijn de start van een meer open leiderschapsstijl waarin je jezelf kwetsbaar opstelt. Lees in dit verband ook de tips in het artikel over leidinggeven op afstand.

>>>>> Hulp nodig bij het ontwikkelen van jouw leiderschapsvaardigheden of teamontwikkeling? Neem contact met ons op.