manager-intouchhrm

Organisatie 2020 – Update: waar staat de manager nu?

Zelfsturende teams, zelforganisatie, Holacracy. Ik schreef er al over in 2015 en inmiddels komen deze termen steeds vaker terug in artikelen over organisatieontwikkeling. Destijds riepen mensen “de dagen van de manager zijn geteld”. Niets is echter minder waar. Anno 2018 neemt die manager nog altijd een belangrijke rol in binnen organisatieprocessen. Maar wel compleet anders dan gedacht. Dit artikel is een vervolg op het artikel dat ik schreef in 2015 (naar oorspronkelijke artikel) over de rol van de manager in de organisatie in 2020.

Van Industriële organisatie naar dynamisch samenwerken in teams

Wat steeds duidelijke wordt op de werkvloer, is dat de oude manier van leidinggeven niet meer passend is. In een toenemend aantal organisaties werken medewerkers in dynamische samenwerkingsverbanden, als antwoord op complexe en snelle veranderingen. De oude manier van leidinggeven is gebaseerd op een hele andere omgeving, namelijk die van de industriële organisatie. En daarmee kunnen hedendaagse managers – en medewerkers- dus steeds minder goed uit de voeten.

Leervermogen, lef en regelvrijheid

En niet alleen de benodigde stijl van leidinggeven verandert. Ook wérken in dynamische verbanden vraagt om andere werknemers, of in elk geval werknemers die zich anders gedragen. En zoals bekend is gedrag gebaseerd op vaardigheden. Het huidige werk vraagt om goed opgeleide, autonome werknemers die zich blijven ontwikkelen. Ze zijn in staat om zelfstandig te opereren en adequaat te reageren op onvoorzien omstandigheden. Dit vraagt dus om leervermogen, lef om het soms anders te doen dan in het boekje staat, en karakter, om het goede te doen met elkaar. Maximale regelvrijheid vraagt om persoonlijk leiderschap (lees integriteit, zelfbeheersing) om hiermee om te kunnen gaan.

Teamwijsheid

Beslissingen worden vaker genomen in teams, teams werken steeds vaker autonoom. De rol van de manager ontwikkelt zich daarbij steeds nadrukkelijker van controle en kaders stellen, naar het zorgen voor voldoende eigen regelruimte en heldere kaders waarbinnen medewerkers hun rol kunnen opnemen en zichzelf en hun eigen leiderschap blijvend ontwikkelen. Of, zoals Ben Kuiken in een artikel, gebaseerd op zijn boek “De Zinmakers” uitdrukt:

Je zorgt ervoor dat de professionals hun werk weer goed kunnen doen, en dat ze met elkaar kunnen bepalen wat dat is, je werk goed doen. Je zorgt dat ze daar voldoende tijd voor krijgen en het vertrouwen dat ze het goede willen doen. Dat ondersteun je zo goed mogelijk met ICT en kennisdeel-sessies. Je zorgt dat ze kunnen leren door te experimenteren en door te leren van elkaar. En je begint niet meteen te zwaaien met het hakmes als er een keer iets misgaat en de keuze van een professional verkeerd uitpakt. Daar probeer je gezamenlijk van te leren.

Praktische Wijsheid

Ben Kuiken noemt het benodigde gedrag van medewerkers en managers in de hedendaagse complexe wereld “Praktische wijsheid”.

Praktische wijsheid vraagt m.i. van iedereen in de organisatie dus ook om persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap, waarbij mensen vanuit hun eigen integriteit staan voor hun waarden, hun vakkennis en hun ervaring en op basis daarvan verbinding zoeken in de organisatie, met hun teamgenoten, om “het goede” te doen. Verbinding door samen te zoeken naar de beste manier om zaken aan te pakken. En daarbij een ieders unieke talenten en sterke kanten in te zetten. Uiteindelijk zullen werknemers die intrinsiek gemotiveerd zijn, omdat ze hun talenten kunnen inzetten in hun werk, en zich hiervan volop bewust zijn, vanzelf geneigd zijn om het goede te doen.

Manager als talentmanager

Managers dienen, met het voorgaande in het achterhoofd, meer te focussen op sterke punten van medewerkers, en meer aan te sturen op teamresultaat in plaats van individuele resultaten. Dit door inzicht en inzet van talenten te faciliteren van alle teamleden. Talenten die bijdragen aan team- en organisatiesucces. Wat wel nader onderzoek behoeft is hoe je mensen écht uitdaagt om die sterke punten in te zetten, en de rollen in het team optimaal te verdelen. Alleen belonen, via teambonussen werkt niet, zo is gebleken. In onderzoeksteams bij een bekende winkelketen bleven teams -ondanks een zeer aantrekkelijke teambonus als ze als team met het beste verkoopresultaat zouden eindigen – gewoon hun eigen werk doen, en werd er niet in het team gekeken hoe rollen beter verdeeld zouden kunnen worden om sneller en beter te kunnen werken. Kortom: hier is nog enige zelfsturing te winnen en – voorlopig?- zal de manager hier nog een belangrijke rol in kunnen vervullen als talentmanager.

Ik voorspelde in het begin van dit artikel een andere rol voor de manager. Uiteindelijk is en blijft de rol van de manager die van een facilitator. Echter, zijn span of control zal wel toenemen. Hij of zij zal minder dicht op het team zitten, waarbij het team moet leren om hem of haar uitnodigen als ze hulp nodig hebben. De rol van de manager blijft het zorgen voor randvoorwaarden zodat mensen doen wat ze moeten (en willen!) doen.

Leiders en managers

O ja hoor ik u denken. Maar hoe zit dat dan met leiderschap? Moet die manager ook een leider zijn? En belangrijker: ís die manager ook een leider? Misschien wel… maar daarvoor is het nodig om de rol van de leider te bekijken. Wat doet de leider? Die luistert en is in interactie met het hele organisatiesysteem. De leider zet een visie neer die is gebaseerd op wat hij of zij hoort. Het team levert een belangrijke bijdrage vanuit het eigen teamperspectief. De leider realiseert zich dat hij of zij niet het hele plaatje overziet, maar dat het plaatje compleet wordt door de bijdrage van het totale team, iedereen binnen de organisatie en voorkomt hiermee een leiderschapsvacuüm. En de rol van de manager? Die past dus op de winkel, zodat de medewerkers hun persoonlijk leiderschap kunnen nemen en voor bestaansrecht van de winkel kunnen zorgen in de toekomst. Uiteindelijk zijn het allemaal rollen, die door iedereen in de organisatie kunnen worden ingevuld, dat wil zeggen: als de talenten en sterke punten hierbij aansluiten.

>> Alle rollen en talenten helder krijgen in jouw organisatie? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek

 

Over Petra Otten

Petra Otten is expert in leiderschaps-, team- & organisatieontwikkeling. Al ruim 20 jaar adviseert, traint en coacht zij professionals, teams en leidinggevenden. Sinds 2011 doet zij dit vanuit haar eigen organisatie inTouch HRM in Rotterdam. Haar aanpak is no-nonsens, to the point, nuchter en met humor. In haar werk combineert zij kennis en jarenlange ervaring op het gebied van HRM, bedrijfskunde, assessments en coaching die zij heeft opgedaan bij corporate organisaties als ING, PwC en Randstad, en bij organisaties in zorg en onderwijs. Petra gelooft dat als je doet waar je goed in bent én waar je hart ligt, dit leidt tot werkgeluk en duurzame inzetbaarheid.

Laat een reactie achter: