inTouch HRM De Flexibele Organisatie Deel 1

De flexibele organisatie – deel 1

Waarom organiseren flexibeler moet.

Dit artikel is deel 1 in een drieluik over flexibel organiseren. In dit eerste deel gaat het over de noodzaak om organisaties flexibeler te maken, en naar meer zelfsturing in organisaties te streven.

Ontwikkelingen die grote invloed hebben op onze huidige manier van organiseren:

1. Kenniseconomie ontwikkelt zich

Onze economie ontwikkelt zich steeds meer naar een kenniseconomie. Binnen deze economie is sprake van een groeiend aantal hoger opgeleiden (CBS: 2001 26%-> 2012 35% ), toenemend aantal zelfstandigen (CBS: 1996 11,5% -> 2014 16%) en een flexibelere arbeidsrelatie waarin zowel zzp, flex als vaste krachten in organisaties samenwerken. Een economie waarin complexiteit en snelheid van de ontwikkelingen en veranderingen in en rondom organisaties toeneemt en waarin complexe technologische ontwikkelingen een disruptieve (sterk ontregelende) factor vormen.

Dit vraagt om een andere manier van organiseren. De ondernemer die zijn eigen bedrijf top-down aanstuurt en van zijn medewerkers verwacht dat zij alleen doen wat hij of de middelmanagement laag hen vraagt, zal zijn bedrijf ten onder zien gaan. Organisaties die overleven worden dynamischer en complexer. Wendbaarheid en een hoog aanpassingsvermogen zijn daarbij noodzaak, en dit vraagt een hogere flexibiliteit van iedereen in organisaties.

2. Noodzakelijke scheiding van denken en doen verdwijnt

De vraag is dus, of dat mogelijk is als we blijven vasthouden aan de van oudsher bedachte structuren met managers en medewerkers, waarbij een zekere mate van scheiding is aangebracht tussen “denken” en “doen”. De wereld verandert, denken en doen zijn veel meer met elkaar verweven en het moet sneller, innovatiever en flexibeler.

Waarom zouden wij bij het organiseren van werk in onze organisaties dan nog steeds vastgehouden aan de scheiding van “denken” en “doen” in organisaties, een indeling die is bedacht in het begin van de vorige eeuw, toen het van belang was dat productieprocessen overzichtelijk waren en mensen aan het werk gezet werden omdat gedacht werd dat zij anders hun werk niet zouden doen. Managers worden in deze benadering neergezet voor het denkwerk en worden hiervoor rijkelijk beloond en genieten hoog aanzien, terwijl de rest van de organisatie “aan de lopende band werkt” en veel minder waardering en status geniet, alsmede vaak gezien wordt als niet capabel om belangrijke beslissingen te nemen. Ook al werken we inmiddels niet meer allemaal aan de lopende band, maar op kantoor of elders, dit gedachtegoed is nog steeds de basis voor onze hedendaagse organisatie structuren. De hamvraag is, of, en zo ja hoelang, organisaties nog bestaansrecht hebben in de toekomst als zij op basis van deze scheiding zouden blijven opereren, en de gedachte dat mensen aangestuurd moeten worden omdat ze anders hun werk niet zouden doen.

3. Veranderende relaties met arbeidskrachten

Medewerkers veranderen ook. Zij zoeken meer vrijheid en zelfstandigheid. Zeker de nieuwe generaties zijn op zoek naar organisaties waar zij kunnen leren en waarde kunnen leveren op een gelijkwaardig niveau (zie hiervoor onze artikelen over organisatie 2020). Ook zijn arbeidskrachten vaker dan voorheen flexibel of via eigen ondernemerschap (zzp) beschikbaar, waarbij zij zich (tijdelijk) binden aan organisaties waar zij zich verder kunnen ontwikkelen. Het benutten van de kennis, motivatie, denkkracht, betrokkenheid en flexibiliteit van deze nieuwe groepen op de arbeidsmarkt bindt de beste mensen aan de organisatie en levert toegevoegde waarde en concurrentievoordeel op.

Al vele jaren wordt gezocht naar andere manieren van organiseren, waarbij vooral in productieomgevingen (waar door technologie ook steeds meer sprake is van noodzakelijke denkkracht i.p.v. alleen maar uitvoerend werk) goede voorbeelden zijn van meer naar zelfsturing gerichte organisaties. De laatste jaren wordt er ook in anders soortige organisaties succes bereikt met een vorm van zelfsturing en minder managers.

Het lijkt er in deze voorbeelden op, dat het loslaten van een traditionele management- medewerker structuur een antwoord zou kunnen bieden op de vraag hoe organisaties zich beter kunnen organiseren, aansluitend bij de eisen en mogelijkheden van de huidige tijd.

Waarom zouden we overwegen om onze organisaties managers loos te maken?

Gary Hamel stelt in zijn artikel in Harvard Business Review genaamd “First, let’s fire all the managers” dat management de meest inefficiënte activiteit is in organisaties, aangezien managers ongeveer 30% van de loonkosten bedragen, en slechts marginaal bijdragen aan het succes van de organisatie. De redenen die hij voor deze stelling aandraagt:

  • managers zitten te ver van de realiteit (lees: de uitvoering op de werkvloer) en kunnen dus nooit in hun eentje goede beslissingen nemen;
  • Managementlagen zijn vertragend in besluitvorming en dit werkt snel reageren op veranderingen tegen;
  • Ook kunnen managers te vaak creatieve ideeën in de dop doen sneuvelen, waardoor creativiteit en innovatie onder druk komen;
  • Tenslotte heeft Hamel het over de “cost of Tyranny” waarmee hij doelt op het feit, dat medewerkers systematisch klein gehouden worden door hiërarchische structuren, wat best bijzonder is, omdat ze thuis wel een besluit mogen nemen over een huis en hypotheek, maar op hun werk in drievoud een verzoek moeten doen voor de meest eenvoudige hulpmiddelen om hun werk te doen, en niet zelf mogen beslissen over hoe zij het beste hun vak kunnen uitoefenen.
    “Narrow an individual’s scope of authority, and you shrink the incentive to dream, imagine, and contribute.”
    G. Hamel, 2011, Harvard Business Review
  • Aanvullend op Hamels betoog, is het door technologische ontwikkelingen inmiddels ook vrij eenvoudig om op een andere manier organisaties aan te sturen dan met behulp van managers. Informatie stromen worden door technologische oplossingen transparanter en er kan op een adequate manier informatie gedeeld worden en zelfs door projectteams volledig digitaal samengewerkt worden. Voorbeelden zijn apps als ”Asana” en “Glassfrog”.

Zo opgeschreven lijkt er niets op tegen om te bekijken of het ook anders kan. Minder managers, lagere kosten, meer creativiteit. De grotere betrokkenheid (engagement) en wendbaarheid van (flexibele en vaste) medewerkers leveren meer flexibiliteit en snelheid. Meer flexibiliteit als antwoord op toenemende complexiteit, grilligheid en onvoorspelbaarheid. Meer snelheid als antwoord op de noodzaak snel en adequaat te reageren op veranderingen om bestaansrecht te houden als organisatie.

Moet elke organisatie dan nu maar gewoon afstappen van zijn managers? En volledig zelfsturende teams medewerkers de zaak laten bestieren? En kan elke organisatie dan ook succesvol opereren zonder managers? Deel 2 van dit artikel gaat hier verder op met een aantal best practices van bedrijven die op een meer zelfsturende manier opereren en wat hen dit oplevert.

>> Hoe flexibel is jouw organisatie? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

 

 

Over Petra Otten

Petra Otten is expert in leiderschaps-, team- & organisatieontwikkeling. Al ruim 20 jaar adviseert, traint en coacht zij professionals, teams en leidinggevenden. Sinds 2011 doet zij dit vanuit haar eigen organisatie inTouch HRM in Rotterdam. Haar aanpak is no-nonsens, to the point, nuchter en met humor. In haar werk combineert zij kennis en jarenlange ervaring op het gebied van HRM, bedrijfskunde, assessments en coaching die zij heeft opgedaan bij corporate organisaties als ING, PwC en Randstad, en bij organisaties in zorg en onderwijs. Petra gelooft dat als je doet waar je goed in bent én waar je hart ligt, dit leidt tot werkgeluk en duurzame inzetbaarheid.